経営計画の策定

経営者自ら、責任を持てる計画を立てる

「経営計画」を立ててみても、計画倒れに終わってしまうという例をよく聞く。失敗するケースでは、もっともらしい数字やキーワードばかりが並んでいることが多い。その場合は、経営者自身も、目標数字が指しているところなどについてきちんと把握していないケースが多い。これでは意味を成さない。

経営計画とは経営者のビジョンを実現し、その結果、会社を良くしていく「社風づくりの道具」だ。従って、経営計画づくりは、人任せにせず、経営者自らが責任を持って策定する必要がある。そして経営者が進捗の責任者とならなければ実現はおぼつかない。

1.経営者自らが、計画の実現を本気で信じる

経営計画が計画倒れに終わる最大の理由は、経営者が本気になって作っていない点にある。「作ったのはコンサルタントや会計事務所で実態に即していない」と経営者が考えているようでは、達成はできない。

中小企業では、経営者が本気でやっていると分かったときに、初めて社員も本気で動くものである。経営者の行動が変わることで、社員も変わり、そこに良い社風が生まれるからだ。経営計画の策定は、会社の体質の変革につながる一大事だという認識を持ってほしい。

作成に当たっては、最終責任者が自分であると強く意識して臨んでほしい。中小企業の経営の未来は、経営者の双肩にかかっているといっても過言ではないからだ。未来へ向けて計画を立てて会社を変革するとは、経営者自身が変わることであり、その姿勢を社員に見せることが肝心である。その意味でも、トップダウンで、主要メンバーに指示を出しながら作成すべきである。そして先述の通り、まずは自身が文章と数字を書いていくことだ。経営計画書は、社長の決意を文章にしたものである。そこに経営環境の分析や評価が加味されれば、実現性が高い経営計画となる

2.進捗管理は細かく実施し、問題に早く気づく

経営計画書では、必ず具体的な到達点を設定する。曖昧な目標ではダメだ。経営計画の目標を基にして、部署ごとにより細かい行動計画が定まっていく。そのため、根幹である経営計画の目標は具体的で誤解を生じない目標でなければならない。

作成された経営計画書は、毎年、毎月、毎週、毎日という単位で必要に応じてブレークダウンし、経営者と従業員で共有してチェックする。こうすることで、経営計画と実績のズレが分かる。なぜズレが発生したのかを調べることで、問題を素早く見つけ出して対策を打てるようになる。

また、1回目から優れた経営計画書ができるとも考えないほうがいい。実際に運用し、外部要因なども加味しながら、必要に応じて目標を修正していく必要がある。何年にもわたって書き換えていくことで、初めて書いてあることが浸透し、社風になっていく。その意味では、期間や粒度に悩んでいるなら、まず長期のビジョンを描き（図参照）、3年先の目標を設定した中期経営計画を作成。それを1年単位の行動計画に落とし込んでいくのがいいだろう。

3.思想と技術の両面で策定する

策定に際しては、内容として思想（経営理念、夢、使命感、ロマンなど）と技術（戦略・戦術、数字による売り上げ、粗利、人員、資金運用など）の両面に留意する。

まずは、経営者が何のために会社を創業したのか、夢、使命感とかロマン、理念を掲げていく。次に、これらを達成する期限を長期事業構想書にまとめる。この長期構想は毎年、客観情勢の変化と社長のビジョンの発展により、絶えず書き換えられていくことになる。

この長期事業構想書を単年度に落とし込んだ行動計画書には、基本方針と個別方針を盛り込む。

基本方針は、自分の会社を発展・繁栄させる方針を書く。

（例）
1. 環境整備＝業界日本一になる
2. お客様第一主義＝社内の仕事のすべてにわたり、その良否の判断基準は「お客様の立場になっているか」に置く
3. 重点主義＝お客様の数を増やす）

このように、基本となる方針を明確にする。

さらに、より具体的な部門に関係する個別方針を考えていく。

（例）
1. 環境整備に関する方針
2. 商品に関する方針
3. 仕入れに関する方針
4. お客様に関する方針
5. 販売に関する方針
6. ライバルに関する方針
7. 新規開拓に関する方針…

これらの個別方針について、それぞれどのように実現していくかを具体的に盛り込んでいく。この段階では、トップの考えだけでなく、社員とのコミュニケーションを図りながら、現場の意見を反映していく。そうすることで、計画がトップの独断ではなく、会社の総意となり、実現性が高まっていくためだ。

参考資料
ビジネスリポート「経営計画の作り方（1）　経営理念の立て方と基本方針の決め方」

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