「斎藤保」株式会社IHI（第4回）

そんな斎藤社長にとって、IHIの現状については物足りなさを感じている。12年度までの現中期経営計画は売上高1兆4000億円、経常利益600億円が経営目標。だが円高進行や世界経済の冷え込みもあり11年度実績で売上高1兆2218億円、経常利益417億円に止まり、目標達成は困難な状況だ。斎藤社長は「数字目標は達成できていないので満足していない。為替や環境変化といった言い訳もできるが、反省しなくてはいけない。結局中計で掲げたパラダイム転換ができていなかった」と指摘する。

現中計では「ライフサイクル重視」「グローバル」「市場ニーズ重視」を掲げていた。目標未達の理由に3項目の実行が不十分だったとの反省がある。今後の針路もこの3点に集約される。

アジア統括はその打開策の一手だ。現地調達としてシンガポールに技術員を派遣。技術的な観点で調達を管理する。「設計・技術をグローバルスタンダードの規格で調達して、品質を見ても日本とそう遜色もない。そういう視点でやればコストも下がってくる」（斎藤社長）。人員増などレベルの高度化を図り調達量を増やしていく。

ライフサイクル事業も安定的な事業基盤を作る意味で重要だ。「“売り切り”の発想が強かった」（同）営業姿勢を、アフターサービスを重視することで定量的な収益を稼ぐモデルへの転換を図る。顧客の囲い込みや上流の設計、製造部門の改善にもつながる。現地との関係強化は海外調達、海外生産拡大の近道でもある。

斎藤社長は「利益水準をもう一段引き上げたい。それは達成可能で、ポテンシャルはある」と断言する。そのためのモノづくり力という原点に立ち返る。「技術に磨きをかける。当社はモノづくりをやってきた会社で、モノづくりから離れずやっていることで、良い面が見えてくる。技術革新が出てきて次の製品も出てくる。いい循環につなげないといけない」。継続的な成長に向けて、モノづくり企業の挑戦は終わらない。