「佐藤 順一」株式会社カクヤス（第1回）

「自社で宅配の機能を持つなんてコストばかりかかって…」（大手スーパー幹部）と小売業から敬遠され続けてきた宅配。ピザなど粗利益率が高い中食宅配くらいしか、もうかっている企業はない。そんな中で酒類という価格競争の激しい商品の宅配で急成長している企業がある。カクヤスだ。カクヤスは粗利率の低い酒類宅配を収益モデルに変えた。少子高齢化の到来で“玄関先市場”は宝の山が潜んでいる。

カクヤスの2010年度の売上高は約794億円。この10年で3倍近くに急成長した。11年度は企業の合併・買収（M＆A）分の寄与もあり売上高1000億円、20億円の利益を見込む。宅配料無料で重たい酒類を自宅まで届ける。しかも注文から2時間枠という顧客にとっての利便性が成長の原動力となった。

「いつでも」「どこでも」「どれだけでも」。これはカクヤスの事業コンセプトだ。価格競争が激しい酒類市場、このユーザビリティの実現のために、どうしても自社物流で宅配する機能を持たなければならなかった。

「（お届けにより）顧客との接点を自ら持つことでいろんなことが分かる。マーケティングができるし、商圏ごとの品ぞろえもできる。仕組みとして自分の足腰、物流インフラを持っているところは少ない。通販でも顧客に商品を届けることを宅配会社に投げてしまうと、そこから先が進まないと思うから自社でやってきた。自社で物流を持つことで（取扱商品など）可能性は広がると考えた」（佐藤社長）。

一口に宅配といっても実は扱っている商品によって収益構造が全然違う。例えば好立地に店舗を構えなくても済む宅配ピザや宅配すしは、カクヤスと同じように三輪のオートバイなどで宅配する。商品の粗利益率が「50％以上はある」（外食関係者）といわれる高粗利益率商品だ。

ピザなどは高粗利だからコストのかかる宅配でも、収益を上げられるビジネスモデルだ。しかしカクヤスが主力とする酒類は低粗利商品、個人向けのようなロットがまとまらない商品の宅配で、利益を出すことは至難の業だ。

例えばファミリーマートと合併した旧エーエム・ピーエム・ジャパン。かつて店舗から低粗利のコンビニ商品の個別宅配に取り組んだが、撤退した。今、スーパー各社が取り組み始めている一般食品や日用品のネットスーパーも「利益を出しているところは少ないのでは」（食品メーカー幹部）といわれる。

日用品や一般食品など、差別化が図りにくい商品の宅配を軌道に乗せることの難しさを物語る。カクヤスがなぜ、あまり儲からない、酒類の宅配で収益性の良いビジネスモデルを築けたのだろうか。それは一にも二にも、肥沃の都内で、きめのこまかい自社物流網を構築したからにほかならない。