「橋本 孝之」日本アイ・ビー・エム株式会社（第1回）

グローバルの力を引き込み、変革を加速させている日本IBM。かつては日本企業として、現地化に注力していたが、今は親会社の米IBMと一体となって、グローバリゼーションの先頭を走る。IBMが新たに提唱するのは「スマーター・プラネット（賢い地球）」と呼ぶビジョン。その実現に向け、ITの適用領域を都市や社会インフラに拡大するとともに、日本企業には「ゴー・グローバル」を唱え、真のグローバル化を呼びかけており、"スマーター改革"の先導役として、日本IBMの役割がクローズアップされている。

多国籍企業から真のグローバル企業へ。IBMは「グローバリー・インテグレーテッド・エンタープライズ（GIE）」と呼ぶ企業モデルを掲げ、ここ数年に渡って経営改革を推進。日本IBMもこれに軸を合わせ、2007年10月にアジア太平洋地域グループ（AP）の統括から外れ、米本社直轄の新体制「インテグレーテッド・オペレーション・チーム（IOT）」に移行した。

地域別の自己完結型ではなく、適材適所でリソース（経営資源）を地球規模で最適化するのがGIEの考え方。日本IBMは"脱国境"をキーワードに改革に挑んだ。

脱国境へのカウントダウン－。それは2000年代半ばにさかのぼる。当時、日本IBMは本業の苦戦に加え、中国レノボグループへのパソコン事業の売却なども響き、閉塞感が漂っていた。05年には東京・六本木の本社ビルも売却し、「日本IBMはどこにいくのか」といった迷走状態が続き、IBMグループ内ではインドや中国が台頭する中で日本の苦戦が際だっていた。
　転機となったのは06年ころ。米本社からキーマンが続々と送り込まれ、日本IBMの改革が急展開。業界内では「占領軍の到来」などと揶揄（やゆ）されたが、グローバルの活力を取り込むことで復活への道を急いだ。

スポットが当たったのは、収益の源泉を担うサービス事業の改革－。ここで陣頭指揮を執ったのは橋本孝之社長（当時は専務執行役員）。ハード分野で長らく手腕を振るった橋本氏は「ハード事業は国内だけでは（パイが小さくて）採算が合わなくなっている。同様の流れはサービス事業にもやってくる」と指摘。海外IBM（外国人）の手腕を手本に「サービスの工業化」に取り込み、改革を先導した。

橋本社長は「当時は海外IBMの社員（外国人）が増えたが、この1年で3分の1に減り、今は（浮いた費用で）日本人の社員を海外に送り出し、国際経験を持つ幹部社員を育成している」という。日本IBMは脱国境から次のステージに入ろうとしている。